俗话有云：兵熊熊一个，将熊熊一窝。说得就是士兵差几个，没问题，但是作为统帅就不能差，要不就不会有什么绵羊领导狮子群，都打不过狮子领导绵羊群的谚语了。

        通常看一个领导者的作为，其中一个重要的因素在于他所领导集团里面的人才的数量和质量。我们经常听到的很多领导人说手下如何的不行，如果的跟不上自己的步伐等，从某种程度来说，就是说自己的领导能力不行。

        空降兵的经理人，跳到集团后，经常会发现手下需要“收拾”的人太多了。其中，这个就是经理人的个人价值观需要切合到集团的大体价值观的磨合过程，毕竟集团是从无到有，从小到大的过程，就算如何不合理的制度和价值观，都不是靠一个经理人或者几年的时间就可以完全改变，这是一个漫长的过程，稍有不慎，就可能成为集团买回来的“鲶鱼”，只是作为激活内部的人员的因素，还是用完即弃型的鲶鱼。

        所以，很多经理人的想法是：“我怕帮你建立好的团队后，我就没用了，反正又不是我的企业，赚一笔后，我又可以跳到别家了。。。。。”

        其实不然，建立团队，是经理人首当其冲的任务，也是检验一个合格经理人职业操守的标准之一。

       我是老板（董事长），在于企业大方向上的决策，我更愿意聘请一位可以根据我战略方向上执行的经理人，我却不能容忍因为别人的张略失当导致我的企业有巨大的损失（其实相对来说，老板会比经理人更介意企业上的损失）。 我是老板，我更愿意聘请一个有成功建立团队经验的经理人，帮我把事业做大和做强，而不只是请了一个谋士，而不能帮我分担压力。

        这个有点像三国时代诸葛亮跟刘备的关系，刘备就是蜀国集团的董事长，诸葛亮就是总经理，可惜诸葛亮善于治国，却不善于培养团队，导致他死后“蜀国无大将”可用，后主刘禅虽然也很聪明，但是也不是一个合格的董事长。两个月的时间，居然就可以让魏国从开始策划到攻破蜀国。

       果然，以铜为镜，可整衣冠；以人为镜，可知得失；以史为镜，可知兴替矣。

       so，从一开始，我就非常在意团队的建设和价值观的培养，不能脱离大集体（联想孙宏斌事件，这是任何一个大集团的忌讳），又不能过于随波逐流（还真不能培养20几岁的老人家，虽然机会大把，也有这个时间和金钱），在这里可以跟大家分享一下我的一些管理经验：

1. 团队领袖培养计划，从部门刚建立开始，我就已经在物色有可能的团队领袖，给每个人充分的机会和任务，让每个人都有发挥自己能力的地方，真正做到每个人都在做自己特长的东西，发挥自主能动性，是个人自发的工作，而不是分配任务的方式。
2. 团队管理制度化和流程化，建立相互监督的管理机制和绩效考核制度，真正做到有无领导在场，计划还是可以如期保质保量地实施（如果在你离开公司的时间里，无论有如何的情况变化，任务不能如期完成，对不起，你就是不合格的领导）
3. 团队成员备份系统，在保证一定人员基数的情况下，某员工的离开（离职或生病），不应该成为项目不能完成的原因，备份人员应可以马上接上他的工作，包括是领导和工作上，都需要人员的备份，在满足备份条件的情况下，充分授权备份人员的工作。
4. 团队价值观的建立，不要祈求每个新聘请回来的员工，都会立刻成为团队的一分子，价值观的培养或改变需要长时间的磨合和热情。
5. 领导（包括组长和主管）需要在发生错误的时候，第一时间主动背黑锅，无论这个事情是不是领导自己的错误，让下面的人员在执行的时候缩手缩脚。